Défense

La Lettre du Groupe E3D
n° 11 novembre 2000

 

EDITORIAL

Nice, ou l'Europe de la défense différée ?

Nos dirigeants cohabitationnistes l'avaient promis dans une belle unanimité, celle que l'on retrouve spontanément lorsque le feu commence à embraser le plancher sur lequel on marche : "mieux vaut pas d'accord qu'un accord au rabais". Leur prône se heurta cependant au manque d'ambition européenne de certains États membres, et à la volonté délibérée de quelques autres de saper l'édifice communautaire : "L'essentielle perversité de l'accord de Nice, c'est d'avoir profondément déréglé les institutions communautaires en même temps qu'il déséquilibrait la relation Franco-Allemande. Aujourd'hui, tout est à rebâtir, selon d'autres méthodes et avec d'autres hommes que ceux qui ont montré les limites de leur talent ou, à tout le moins, de leurs ambitions" (Jean-Louis Bourlanges - "Le Monde", 13 décembre 2000).
Cette critique sévère de ce que l'on peut appeler un échec de remise en ordre des méthodes de gouvernance, afin d'affronter les évolutions futures, peut-elle s'étendre au domaine de la défense qui semblait, naguère, porté par un volontarisme consensuel permettant de franchir un maximum d'obstacles évidents ? Le traité d'Amsterdam avait mis en place la technique des "coopérations renforcées", ce qui, dans le deuxième pilier que constitue la PESC, introduisait une flexibilité potentielle d'usage pour les États capables de mettre en oeuvre une politique et des actions ad hoc en matière de défense.
Pour les États réticents à une telle évolution, un mécanisme d'abstention constructive laissant, par ailleurs, subsister un réel droit de veto, prodiguait une sauvegarde acceptable. Nice assouplit ce mode de fonctionnement et supprime le "droit de veto" concernant les "coopérations renforcées". Mais, sous la pression de la Grande-Bretagne, la partie de ces mesures concernant la PESC a été fortement limitée.
Une telle évolution se superposant aux rapports difficiles que l'OTAN et l'UE affrontent est inquiétante. Par exemple, il est difficile de ne pas considérer qu'en s'alignant sur Washington pour refuser une planification militaire opérationnelle "séparée et distincte" entre les deux niveaux atlantique et communautaire, la Grande Bretagne -incontournable dans ce cadre- à offert à Washington l'occasion de s'inviter insidieusement au compromis laborieux de Nice, ajoutant ainsi sa pierre à la lourdeur de l'édifice. Cette impression n'en est plus une quand John Bolton, un des proches conseillers de G.W. Bush, déclare (Sunday Time 17 décembre 2000) qu'une force autonome européenne ayant sa propre stratégie opérationnelle serait "une épée plantée au cœur de l'OTAN"... C'est sans doute pour mieux prévenir de telles évolutions, que nos alliés d'outre Manche n'ont pas hésité à planter la leur au cœur d'un accord trop intégrateur.

Thierry Sellin

 

Paysage d'après la bataille : The new american way of war.

Peu après la seconde guerre mondiale Georges Marshall, dans un discours prononcé à l'université de Princeton en 1947 mettait l'accent sur le fait qu'il convenait de mettre "fin à la fin" (de la guerre) et de repenser le futur en terme de nouvelle stratégie, ce qui n'est pas aisé en des temps ou la complaisance sert de frontière à toute construction mentale. Le présent, disait-il, ne s'assombrit d'aucun péril immédiat ou perceptible. Dans ce cas s'épanouit une tendance naturelle à laisser aller et à suivre le train-train habituel, mais "je pense que nous sommes sérieusement défaillant devant les problèmes internationaux dont la résolution déterminera notre futur".

L'incertitude comme facteur perturbant de la stratégie originaire
Réflexion sur le caractère de l'intrinsèque incertitude qui pave notre chemin et qui, en terme stratégique, signifie que nous dépendons systématiquement du passé à partir duquel nous agissons en procédant à des ajustements limités, plus que par réponse ad hoc à des événements difficiles à prévoir. En soi, tout vide stratégique et toute complaisance en rapport avec celui-ci doit s'analyser comme dérangeant. Le moins que l'on puisse dire, c'est que l'après guerre froide vue du côté américain ne fut pas une simple promenade pacifiée. De la Bosnie au Kosovo, en passant par Haïti et la Somalie, la décade du tournant du siècle fut vécue comme une accumulation d'événements télégéniques où les principes stratégiques de naguère, revisités par l'éclairage de CNN, s'éloignaient des priorités estimées devoir réguler les syndromes post guerre froide.
De telles évolutions stratégiques, indépendamment des cas de conscience qu'elles peuvent soulever, des remises en cause régionales qu'elles engendrent, ne menacent sérieusement les intérêts vitaux de l'Amérique. Seule la guerre du Golfe en 1991 paraît, au regard des stratèges du Pentagone, revêtir une signification effective. L'échelle de normativité est référencée à l'aune de "Desert storm". Il serait plus juste d'ailleurs de mettre en avant le fait que les préoccupations des experts US restent focalisées sur le "pouvant être" plus que sur "l'étant". Ainsi, une Russie déstabilisée ( Weimar Russia), une Chine menaçante, la prolifération atomique, biologique, et le terrorisme à cette même échelle, restent les menaces stratégiques déterminantes. Dans de tels domaines, la stratégie préventive implique une veille technologique et un activisme dissuasif en matière de politique étrangère.
A un degré moindre, et n'affectant que les intérêts vitaux de l'Amérique les stratèges envisagent deux guerres simultanées d'importance majeure ( Two major theater wars - MTWS). A ce titre, l'Asie leur semble l'espace le plus menaçant. En dernier lieu, viennent les guerres "limitées", comme la Bosnie, le Kosovo ou la Somalie. Ainsi, plus que les bulletins télévisés et leur perception médiatique, convient-il de se pencher plus sérieusement sur le budget de la défense, afin de faire la part des choses entre l'essentiel et le contingent.

Une perception biaisée du principe des "dividendes de la paix"
Le constat peut ainsi être fait que, plus d'une décade après la fin de la guerre froide, l'Amérique dépense pour sa défense que tous ses alliés de l'OTAN réunis et près de six fois plus que ses rivaux les plus sérieux. Pour l'année présente, le budget américain en matière de défense approche les trois cent milliards de dollars, alors que celui estimé des Russes, dans une hypothèse favorable, ne dépassera pas cinquante milliards de dollars et celui des Chinois quarante milliards de dollars1. L'aspect remarquable réside dans le fait que les dépenses en matière de défense, qui ne croissent que relativement faiblement dans les années fiscales post-2000, doivent s'analyser dans un cadre stratégique qui privilégie, par la force des choses, des menaces ne mettant pas en cause les intérêts vitaux des USA. Dans un tel contexte le budget américain reste supérieurs de 20% à ceux combinés de ses alliées européens et asiatiques. L'analyse serait incomplète s'il n'était fait mention de la prévision concernant la recherche et le développement (R & D) en matière d'armes nouvelles qui se monte à quatre vingt huit milliards de dollars, ce qui représente 50% de plus des dépenses d'investissement de tous les alliés des États-Unis. Inutile de préciser qu'en tenant compte des économies d'échelle et des technologies de pointe de la machine de guerre US, chaque dollars dépensé, l'est de manière plus rationnelle et surtout plus effective que dans les autres cadres nationaux plus limités.
En comparaison du pic de 1985, 6% du PNB et 26% du budget fédéral, la réduction budgétaire est sensible: 3% du PNB et 15% du budget fédéral. Cependant le Président William Clinton, considéré comme "soft" en matière de défense, est celui qui a enrayé le déclin des crédits du Pentagone, sous la pression du Congrès il est vrai. N'oublions pas, par ailleurs, que la forte croissance économique a entraîné des surplus budgétaires considérables qui ont aussi profité au secteur de la défense. La question qui mobilise cependant un certain nombre de stratèges, et l' arrivée à la Maison Blanche de G. W. Bush va renforcer cette interrogation est celle qui consiste à se demander si un tel niveau de dépense permet une réelle effectivité militaire en terme de capacité et de préparation des forces, ou si le syndrome post guerre froide maintient un fausse impression de sécurité. En d'autres termes, la nouvelle american way of war qui caractérise l'Amérique depuis le début de la décennie quatre vingt dix et qui dogmatise l'évitement des risques et des pertes humaines, peut-elle faire évoluer graduellement la puissance US vers une vulnérabilité incontrôlée2 ?

Hypersophistication capacitaire versus asymétrie
La génération des militaires issus de la guerre du Viêt-nam (Powell, Schwartzkopf, Clark...), qui a puissamment aidé à la mise en place de la Révolution dans les Affaires Militaires (RMA), laisse progressivement place à d'autres militaires, avec sans doute une autre culture, une autre perception de l'affrontement. Il est certain que tout ce déploiement d'armes sophistiquées et "computérisées" a considérablement réduit le risque sur le terrain (du moins pour les Américains et leurs alliés) et entraîné des victoires éclaires, moins de cent heures en Irak.
Incontestablement, "Desert Storm" a permis aux américains de fournir une démonstration stupéfiante et cruelle de la façon dont la RMA avait transformé la manière de poser la bataille, voire la guerre. L'establishement militaire, fortement appuyé par une partie de la classe politique, tenait là une revanche différée au regard de l'échec vietnamien. Il serait temps plus tard de penser aux éventuelles et dangereuses illusions qu'une telle transformation peut elle-même soulever.
Une telle sophistication n'écarte cependant aucunement l'importance, apprise, là aussi de l'expérience vietnamienne, de concevoir une intervention d'une ampleur conséquente en terme de coalition d'alliés. Elle est perçue comme devant assurer une véritable intégration politique, capable d'apporter cette légitimité indispensable, nécessaire à la gestion de conflits de types nouveaux, où la frontière entre le civil et le militaire renforce une complexité déjà grande. L'usage unilatéral de la force apparaît comme un paradigme stratégique paralysant. Au contraire, un cadre de légitimité internationale (Irak), voire un support de légitimité régionale plus diffus (Kosovo) deviennent un a priori systémique impératif. En parallèle, une telle transnationalisation renforce la présence des forces américaines qui reste fondée sur une supériorité informationnelle et technologique sans précédent (information Warfare). C'est pour cette raison que les stratèges américains, au delà de l'approche fonctionnaliste accordent une place déterminante au facteur technologique qu'ils placent dans un contexte de globalisation post-bipolaire où le déclin de la force traditionnelle des Etats engendre de nouveaux risques sécuritaires.
Cependant, de telles évolutions ne sont pas seulement technologiques, elles revêtent, en parallèle, des intentions politiques essentielles. Jamais depuis Roosevelt, les Présidents Américains n'étaient intervenus aussi fréquemment sur des terrains d'opérations si nombreux et si divers, et avec si peu de nécessité de s'en justifier auprès de leurs concitoyens. Au zéro-mort américain (excepté les "friendly fires", qui au-delà de la litote, peuvent se matérialiser par le vieux proverbe " on ne fait pas d'omelette...), correspond les cent milles morts Irakiens, officiellement recensés. Aux precision-guide missiles, dont on abreuve en boucle les foyers du Middle- West et autres deep-souths, les experts indépendants répondent que la campagne aérienne a pulvérisé la quasi totalité de l'économie civile Irakienne. Les cruises missiles, à l'intelligence programmée ne représentent que 8% du tonnage déversé sur l'Irak, les bombes classiques représentent l'essentiel de l'armement utilisé. Leur efficacité n'est pas à démontrer, cependant on ne leur a pas enseigné, avant de faire leur devoir, la notion de collatéralité non dommageable. C'est ainsi que la victoire militaire sur un tyran que personne ne défend, peut s'analyser in fine comme un échec politique, ou du moins un entre-deux insatisfaisant et potentiellement inquiétant3.
Cette perception est progressivement intégrée par les stratèges Américains qui remettent en cause l'absolutisme du paradigme de la R.M.A . Sans être dépassé, celui-ci ne s'adapte pas forcément à tout type de conflit, notamment ceux de basse intensité, qui, le moins que l'on puisse dire ont tendance, non seulement à se multiplier, mais aussi à se complexifier. L'hypersophistication de la technologie militaire ne correspond que partiellement à l'asymétrie caractéristique des conflits actuels: "les engagement asymétriques sont des batailles entre des forces dissemblables"4. Aux objectifs, difficilement perceptibles des assaillants, correspond une exploitation systématique des vulnérabilités des forces des États pour laquelle la supériorité technologique n'est que de peu d'usage. Face à de tels conflits, la R.M.A démontre sa faiblesse conceptuelle. Les changements opérationnels et tactiques qu'elle engendre ne peuvent relativiser le fait que les révolutions stratégiques ont lieu dans un contexte de changement de "méthode" de production, qui n'entraîne pas uniquement une manifestation de la façon de combattre des militaires, mais aussi "des acteurs du combat et des raisons du combat"5.
Dans un tel débat, le succès de l'OTAN au Kosovo, en soixante dix huit jours cette fois (trop long pour certains, mais moins long cependant que les onze ans du Viêt-nam), a eu comme conséquence, partiellement paradoxale, de relancer les polémiques6. Comme pour "Desert Storm", la guerre aérienne a failli dans son objectif de mettre a bas un régime (du moins directement), en revanche, là aussi, les dommages furent disproportionnés en rapport au résultat obtenu. Tout en rappelant la doctrine clintonienne de "l'engagement" afin de concrétiser la "paix démocratique", les experts démocrates ne peuvent dans leurs analyse cacher une impression prégnante de soulagement et s'ils se rangent derrière le principe souhaitable et même désirable des interventions humanitaires, pour l'avenir ils en appellent à une circonspection mieux maîtrisée. Le Kosovo apparaît comme une hypothèse singulière dont on ne souhaite pas la répétition, encore moins la multiplication7.

Jointness et risques d'atomisation
Quoiqu'il en soit, de telles opérations ont amplement démontré l'importance pour les américains de conserver leur avance technologique . L'ère de l 'ordinateur et des nouvelles technologies de l'information rend possible, à leurs yeux, de lever ce que Clausewitz appelait le "brouillard de la bataille". Cependant, ces nouveaux déploiements des militaires entraînent une mise en place lourde et lente. Derrière chaque combattant US au Kosovo, se tenait une logistique humaine de douze personnes. Cette concrétisation du "système des systèmes" permet d'intégrer toute information du champs d'opération capable de favoriser la prise de décision, en temps réel, de l'état-major. Une telle évolution n'est pas sans soulever des problèmes d'une nature nouvelle, comme la compatibilité entre les équipements utilisés par les différentes armes, ainsi que la rivalité, accentuée, entre celles-ci, du fait de l'usage dominant de l'Air Force dans ces dernières opérations. Enfin, si tout les protagonistes admettent que les nouvelles technologies permettent des améliorations substantielles des communications, de la coordination et de la logistique, un débat essentiel s'est développé entre les "technicistes" qui pensent que la technologie est l'élément décisif de la bataille et les "historicistes" qui maintiennent que, dans celle-ci, les schèmes traditionnels ne sont pas encore totalement dépassées, les guerres se gagnent vraiment avec de la sueur et de sang et pas seulement avec des joysticks.

Thierry Sellin


1 : Elisabeth Becker: "Chief themes of military budget: modernising and troop welfare", The New York Times, February 8, 2000.
2 : Cf, Paul Bracken: "The rise of Asian military power and the second nuclear age", Harper Perenial, 2000.
3 : Theodore Draper avait résumé cette pensée dès 1992, en précisant que "Desert Storm" démontrait que si l'Amérique dominait le monde militairement, ce n'était en rien le cas sur le plan politique. In, "The true history of the Gulf War", in "The New-York Review", january 30, 1992.
4 : Kevin O'Brien: "Intelligence gathering on asymetric threats", in Jane's Intelligence, vol2, october 2000.
5 : Saïda bedar: "La globalisation comme paradigme de la stratégie américaine", in "La globalisation: "nouvelle frontière" du leadership Américain?", Cahiers D'Études Stratégiques, CIRPES/EHESS, n°28,2000.
6 : Cf, Ted Galen Carpenter: "NATO's empty victory: a postmortem on the Balkan War", Washington DC, Cato Institute, 2000.
7 : Cf, Ivo H. Daalder and Michael E. O'Hanton: "Unlearning the lesson of kosovo", Foreign Policy, Fall, 1999.


Sous traitance et gestion des entreprises: Le cas des chantiers navals

L'objet de cet article présenté lors des journées d'études sur la sous traitance organisées par le département de sociologie de l'Université de Bretagne Occidentale est d'exposer et de comprendre les logiques socio-économiques des entreprises et de leurs dirigeants pour éclairer les comportements des acteurs de la sous-traitance. Les questions fondamentales soulevées par les gestionnaires sont :
· Pourquoi recourir à la sous-traitance ? Comment mettre en œuvre la sous-traitance ? Une fois prise la décision d'externaliser, les entreprises sont confrontées au choix du sous-traitant, du partenaire. Il leur faut également mettre en place des structures de coordination et de contrôle qui prennent actuellement des formes beaucoup plus complexes que la signature d'un contrat reposant sur un cahier des charges conçu par le donneur d'ordre.
· Enfin, de nombreuses entreprises donneuses d'ordres s'interrogent sur la pertinence de substituer une relation de partenariat à une simple relation de sous traitance. Stabilisant les relations, permettant l'établissement d'une réelle coopération technologique et commerciale, le partenariat serait un facteur de compétitivité -par réduction des coûts de transaction- particulièrement prisé des industriels.
Les comportements d'externalisation se diffusent largement parmi les entreprises. La sous-traitance représentait 5% des ventes des firmes en 1974, 9% en 1992. Une PME sur quatre est une entreprise sous-traitante1. Notons enfin que les réseaux de fournisseurs industriels se sont considérablement resserrés en 10 ans. Ainsi, en dix ans, dans l'industrie automobile, le nombre des fournisseurs de PSA est passé de 14000 à 4500, celui de Renault de 1000 à 600. La France est le pays européen ou le taux d'externalisation est le plus fort. Le modèle dominant de relation industrielle est celui d'un réseau structuré et hiérarchisé de sous traitants liés par des accords de coopération dépassant largement la simple prestation de service, avec comme donneur d'ordre une firme plutôt de grande taille (70% des donneurs d'ordres ont plus de 500 salariés, 50% plus de 2000).


Le secteur des chantiers navals civils ou militaires n'échappent pas à ce mouvement généralisé. En effet, l'étude du bassin économique brestois, et des deux donneurs d'ordres du secteur de la construction et de la réparation navale permet de constater à la fois une profonde mutation des pratiques de sous-traitance de la DCN et une constance de celle de SOBRENA, ce qui aboutit à une convergence de comportements des deux firmes.
Pour comprendre cette évolution, examinons tout d'abord les changements principalement exogènes qui ont abouti pour la DCN à une disqualification de ses sous-traitants traditionnels et à la mise en place d'un système de SOUS TRAITANCE GLOBALE. Seront envisagés ensuite les effets induits du changement de mode de relations inter-firmes qui conduisent à mettre en œuvre de nouveaux mécanismes d'intégration et de coopération des sous-traitants. Ces mécanismes ont pour effet de modifier les frontières des organisations, et les logiques économiques des firmes ; ceci sera abordé dans un dernier point.

Le changement de contexte de la construction navale militaire et la disqualification des sous traitants traditionnels :
Le secteur de la construction navale militaire connaît actuellement une réelle mutation du contexte technologique, économique mais également militaire de son activité :
§Un changement technologique : rappelons un fait bien connu, celui du renforcement du poids de l'électronique et de la complexité croissante des systèmes d'armes navales. La coque n'est plus aujourd'hui que le support du système d'armes électroniques ou classiques. Sa valeur est réduite par rapport au coût de l'ensemble. Cette coque n'est donc plus un élément stratégique de l'activité de la DCN qui s'oriente de plus en plus, comme le montre l'actualité récente2, vers des activités de l'électronique de défense. Il devient donc légitime d'externaliser la réalisation de la coque. L'affirmation du métier de DCN comme systèmier prend ici tout son sens.
§Un changement économique : la chute des budgets militaires d'équipement, l'arrivée de nouveaux concurrents européens ou nord-américains nécessite la recherche d'une compétitivité /coût par les chantiers navals militaires. L'idée fondatrice des stratégies d'externalisation prend ici tout son sens, celle de confier à une firme spécialisée, bénéficiant d'effets d'expérience justifiant de la capacité de disposer d'actifs spécifiques réducteurs de coûts, les éléments non stratégiques de la production.
§Un changement de stratégie militaire : l'évolution des formes de conflits et le développement d'opérations internationales de maintien de l'ordre aboutissant entre autre à la construction d'une défense européenne, nécessitent la mise en œuvre d'équipements compatibles et rendent rationnel le regroupement de certains achats.

Il résulte de ces différents éléments, un accroissement de la concurrence par rétrécissement de la demande et élargissement de l'offre, les clients militaires s'approvisionnant pour des raisons économiques en produits non spécifiquement militaires. Les industries d'armement perdent donc un certain nombre d'avantages comparatifs et de barrières de protection. Elles sont contraintes de se mettre aux normes de marché, d'ajuster leur comportement sur les entreprises industrielles privées avec lesquelles elles sont aujourd'hui en concurrence sur leur marché de produits mais également sur le marché financier.

Le secteur de l'armement en voie de privatisation doit en effet démontrer aux investisseurs sa capacité à créer de la valeur. Pour cela, la DCN, toujours dans le giron de l'Etat, s'est engagée dans une profonde restructuration interne. Elle possède deux activités, la réparation et la construction navale. Ces deux métiers ne sont pas exercés par les même firmes sur les marchés civils. Ils ne requièrent pas tout à fait les mêmes compétences et se positionnent différemment sur le plan temporel. Une réparation navale doit être réalisée dans l'urgence. Le métier stratégique de la DCN est décrit comme étant "systèmier d'armes navales", assembleur concepteur. La guerre électronique est au cœur de son métier, le rapprochement du pôle naval de Thomson CSF est, à cet égard, parfaitement cohérent.

La DCN doit donc adopter une nouvelle organisation industrielle fondée sur une division par métiers (réparation navale, construction neuve) avec éventuellement une réflexion sur la localisation géographique pertinente de ces activités.

La DCN a réorganisé sa fonction achat en la centralisant et en en professionnalisant les acteurs. Elle a ainsi modifié la nature de ses relations avec ses fournisseurs. La mise en place de procédures "certificatives" a en effet formalisé et rationalisé les échanges. L'arrivée des nouveaux dirigeants issus du secteur de l'automobile a initié une véritable révolution culturelle. Le modèle du partenariat est devenu la référence dans la mise en œuvre de la sous-traitance. La justification du recours à ce nouveau modèle doit se trouver dans la nécessité technologique d'intégrer une part croissante d'électronique au sein des équipements plus traditionnels de la marine. La conception même des systèmes d'armes navales nécessite la coopération des différentes firmes engagées dans leur production. Il est inutile de rappeler une fois encore le handicap des sous traitants traditionnels de la DCN dans le domaine de l'ingénierie.

Analysons plus précisément l'évolution de la sous-traitance à la DCN avec comme point de référence le comportement de la société de réparation navale SOBRENA présente sur le port de Brest. Dans l'ancien système, DCN recourt à deux modalités de sous-traitance :
§Une sous-traitance de capacité, la sous-traitance interne (STI). C'est une fausse sous-traitance, plutôt une mise à disposition de personnels. La STI n'a pas de production propre, elle ne dispose pas de capacités de production spécifiques, elle n'assure pas de réel lien de subordination vis-à-vis de leurs salariés. Les STI sont de simples variables d'ajustement numérique par rapport à un plan de charges compte tenu du statut de la DCN qui lui interdit le recours à l'intérim.
§Une sous-traitance simple : sous-traitance de spécialité (électronique, ingénierie,…), l'intérim. Le cahier des charges élaboré par DCN constitue le mode de régulation de ces transactions. DCN est alors une firme intégrée avec des ateliers spécialisés (découpe, menuiserie, électricité, …).

Dans le système de sous-traitance globale, l'entreprise est recentrée sur son métier de base (systèmier d'armes navales), la compétence affirmée est l'organisation de grands projets, la coordination de tâches complexes. DCN cherche alors à développer des partenariats industriels sur des sous systèmes complets, recherchant des interlocuteurs capables de participer aux plates-formes de conception et d'organiser leur propres réseaux de sous traitants et fournisseurs. Le cahier des charges devient un produit de coopération.
En ce qui concerne les activités de soutien, n'entrant pas dans la chaîne de valeur, le recours au marché est de plus en plus fréquent.

D'autre part, la nécessité à des fins de diversification vers des marchés civils (off-shore) et la préparation d'un éventuel changement de statut fait abandonner les règles de la comptabilité publique pour un mode de gestion privé. Ce basculement des systèmes de gestion va permettre à la DCN de disposer d'indicateurs de comparaisons avec ses éventuels concurrents civils. Les Chantiers de l'Atlantique deviennent ainsi, tout naturellement la référence dans le secteur de la construction neuve. Les nouveaux indicateurs de gestion, en intégrant les coûts de conception, de production et d'utilisation imposent d'établir une homogénéité entre les systèmes d'information de gestion des différents partenaires. Or les sous traitants "internes" actuels, compte tenu de la faiblesse de leurs structures, ne peuvent élaborer de tels indicateurs. Cela constitue un nouveau facteur de disqualification. Quels sont les avantages stratégiques de l'externalisation ?
§Le partage des frais fixes / les frais de structure du sous traitant sont partagés entre plusieurs donneurs d'ordres . Le sous traitant réalise des économies d'échelles. Pour le donneur d'ordre les charges fixes sont "variabilisées", ce qui réduit la sensibilité des coûts unitaires à la conjoncture et contribue à accroître la flexibilité.
§L'allègement des structure permet de dégager des ressources pour financer des activités plus créatrices de valeur. Les seuils de rentabilité sont abaissés.
§ La chaîne de valeur est optimisée : la valeur créée est déterminée par la valeur du maillon le plus faible. Si celui ci est externalisé et confié à une firme spécialisée, il sera produit dans des conditions économiques plus favorables.
§ Le recentrage sur des activités plus maîtrisées permet l'accumulation plus rapide des compétences maintenues en interne et une progression sur la courbe d'expérience. Le sous traitant progresse également sur sa propre courbe d'expérience. C'est un processus cumulatif de réduction des coûts.
§La délégation des activités à faible valeur ajoutée et la conservation des activités à fortes marges permet l'homogénéisation du taux de rentabilité. Les firmes sous traitantes récoltent principalement les activités les moins rentables. Elles peuvent néanmoins être profitable si le sous-traitant travaille pour plusieurs donneurs d'ordres. Il y a alors réduction des risques et possibilité d'acquisition d'actifs spécifiques permettant l'amélioration de la productivité et l'optimisation de la marge.
§ L'externalisation constitue un processus de partage et de délégation des risques : Dans un environnement incertain, l'externalisation permet de laisser à une firme extérieure le risque de l'acquisition d'une compétence dont la pérennité est impossible à évaluer a priori.
§L'externalisation améliore les capacités d'innovation : en externalisant l'entreprise conserve une structure plus légère, standardise moins ses procédés, est moins bureaucratisée, autant de facteurs favorables à l'émergence de l'innovation .

Tous ces éléments montrent que les sous traitants traditionnels de DCN avec leurs structures légères et leur taux de dépendance très fort vis-à-vis souvent d'un seul donneur d'ordres sont d'emblée disqualifiés pour intégrer le réseau de Sous Traitance Globale (STG). Leurs principaux atouts, la proximité géographique et culturelle et l'habitude de répondre aux appels d'offres, sont également remis en cause par une modification des procédures de choix des sous traitants. La professionnalisation et la centralisation de la fonction achat réduisent en effet la valeur du capital relationnel accumulé par les partenaires traditionnels de la DCN. La STG ne peut se concevoir dans le cadre de relations inter firmes régies par le code des marchés publics. La STG induit en effet, des relations suivies et durables incompatibles avec une modalité de choix des sous-traitants fondée sur le mieux disant. Comment participer à la conception sans être certain de réaliser la production ?

La mise en œuvre de nouveaux mécanismes d'intégration et de coopération des sous traitants .
Le développement de relations partenariales avec des fournisseurs de premier rang marque une rupture avec les pratiques antérieures. La procédure d 'appel d'offre permettait de choisir le sous traitant, le cahier des charges étant l'instrument de régulation. Sur le plan industriel, cela ne permet pas aux fournisseurs de s'engager dans des tâches de conception trop élaborées ni d'investir dans des actifs trop spécifiques. L'appel d'offre anéantit une bonne part des avantages stratégiques d'un système de STG. Le statut de la DCN constitue à cet égard un handicap majeur à une recherche d'efficacité et d'efficience industrielle. Les expériences de coopération déjà engagées, comme l'activité off-shore développée avec SOBRENA, ont donc utilisé l'interface de DCN Internationale dont le statut est compatible avec la signature de contrats de coopération échappant aux règles des marchés publics. Comment se réalise le choix des partenaires ? Par quels mécanismes assurer le contrôle des prestations dans le cas de l'abandon des procédures traditionnelles ?

Une enquête menée en 1998 par Vincent Frigant sur la construction aéronautique de défense met en évidence une hiérarchie des critères de sélection par type de sous-traitance. Dans le cas de la sous-traitance de capacité, les critères de choix principaux sont les délais, la flexibilité et les capacités de production des fournisseurs. Par contre dans le cas de la sous-traitance complexe comme la STG, d'autres facteurs doivent être pris en compte :
§ L'assurance de la pérennité des partenaires. Une analyse de la situation financière s'avère donc nécessaire.
§La faculté à communiquer, le voisinage culturel constitue ici un atout.
§La capacité à rectifier une tache durant la relation .
§ La proximité géographique comme facteur de réduction des incertitudes et de risques.

Hormis la sélection elle même, les firmes doivent mettre en place des mécanismes de régulation des relations qui peuvent durer plusieurs années dès lors que les entreprise s'engagent dans une conception commune des produits. Il ne s'agit plus ici de vérifier la conformité d'un produit par rapport à un cahier des charges et un devis mais bien d'évaluer le degré d'engagement du partenaire dans la relation et de vérifier les modalités de partage des richesses créées en commun.

Les contrats juridiques sont bien évidemment insuffisants pour pallier l'ensemble des problèmes concrets soulevés par la mise en œuvre d'une réelle coopération : comment faire travailler ensemble des salariés de statuts et de cultures différents ? Qui doit assurer la supervision des équipes ? Comment partager les gains technologiques générés par la coopération ? Comment évaluer l'effort de conception ? Autant de questions pour lesquelles il existe peu de réponses opérantes.
Notons toutefois que les procédures de management par la qualité et le " Juste à Temps " constituent souvent une base de travail commune. Elles contribuent à intégrer les équipes par le biais de la gestion des flux et délais. Les systèmes de gestion intégrés en organisant les transferts de données et d'information entre les partenaires contribuent à l'homogénéisation des firmes. Ces nouvelles méthodes d'intégration ont pour conséquence de modifier les frontières économiques de l'organisation. Le développement de partenariat génère l'émergence d'une structure transactionnelle, mode de régulation hybride entre le marché et la relation hiérarchique. La STG modifie les frontières de l'organisation.

Vers de nouvelles frontières organisationnelles ?
La sous-traitance globale provoque un élargissement de l'entreprise par ses modalités d'intégration qui ne sont ni juridiques ni financières. L'entreprise apparaît alors comme un "réseau" d'unités spécialisées, organisées autour d'un organe de régulation des transactions, une firme focale, une firme pivot. Cette firme noyau a plusieurs fonctions :
§ Concevoir la chaîne de valeur et sélectionner les intervenants.
§Coordonner la chaîne de valeur pour limiter les coûts de transaction.
§ Dissuader les comportements opportunistes des coopérants. Apparaissent dans ces structures transactionnelles, de nouveaux modes de régulation :
§Une intégration culturelle, fondée sur la connivence culturelle, elle se fonde sur un rapport inégal entre le gain financier attaché au comportement opportuniste et la perte affective et sociale résultant d'une éventuelle trahison.
§ Une intégration médiatique par création d'une image de marque du réseau qui augmente la valeur créée par les partenaires. Cet investissement immatériel est réalisé par la firme pivot. Le comportement des entreprises signataires de la Charte des Chantiers de l'Atlantique montre bien comment les participants d'un réseau de coopération peuvent tirer profit de ce mode d'intégration.
§ Une intégration logistique : l'infrastructure logistique commune (échange de données informatisées, entrepôts…) permet l'accélération des transactions.

En réalité, bien que constituée d'entités juridiquement distinctes, cette structure transactionnelle fonctionne dans sa globalité comme une firme unitaire. Cela traduit la dissociation croissante entre les logiques juridiques et les logiques économiques des entreprises. La performance économique et industrielle peut difficilement être atteinte par une unité juridique isolée. Elle est le fruit des complémentarités inter-firmes. Tisser des relations de confiance établies dans la durée est aujourd'hui une nécessité pour la plupart des firmes industrielles. Pour la DCN cela nécessitera un changement de statut et une révolution culturelle. Comme les autres firmes "focales", elle devra faire la démonstration de ses capacités à partager équitablement les fruits de la coopération. C'est probablement là son pari le plus délicat. Jusqu'à présent en effet, la DCN, habituée à traiter avec des entreprises en situation de domination, n'a pas réussi à démontrer ses capacités à animer un réseau de partenaires. Le rapprochement annoncé avec Thomson CSF et la constitution d'une co-entreprise devrait l'y inciter.
Reste bien sûr une incertitude majeure, celle de la volonté stratégique de la direction de la DCN de maintenir au sein de la structure DCN des capacités de production pour de grandes coques. Cette activité n'est plus présentée comme stratégique, à ce titre elle devient "externalisable". Les Chantiers de l'Atlantique ayant développé des capacités de production dans les grands tonnages deviennent le fournisseur idéal. La DCN pourrait se contenter donc d'assembler des modules préparés ailleurs pour y installer les systèmes électroniques développés avec son partenaire désigné Thomson CSF.
Pour ce qui est des sous traitants internes locaux de la DCN, ceux ci semblent en situation délicate. Ces firmes "creuses" doivent rapidement évoluer pour assurer leur pérennité et démontrer leur capacité à se positionner comme de véritables partenaires. Compte tenu de leur faiblesse actuelle l'intervention d'un acteur de régulation comme la Chambre Patronale de la Métallurgie et son réseau ASTRID semble indispensable à la fois pour favoriser l'émergence de réelles capacités de conception et la mise en place de systèmes de gestion efficients, mais également pour animer les complémentarités de ces firmes, pour enraciner le réseau sur le territoire et permettre sa valorisation. Quand bien même cet objectif serait atteint, la firme noyau des activités de construction navale proprement dites pourrait bien ne plus être la DCN, recentrée sur les métiers de la guerre électronique, mais les Chantiers de l'Atlantique. L'implantation des STI à Brest n'aurait ainsi plus beaucoup de sens même si il continuerait d'exister très ponctuellement à Brest des activités d'assemblage de modules.
Pourtant, l'actualité récente des déboires du porte avions Charles De Gaulle avec son hélice pourrait inciter la firme à revaloriser la coque au sein du processus de création de valeur. Le réalisme amène à penser en effet que les outils électroniques les plus sophistiqués ne sont pertinents que si ils sont embarqués sur un bateau doté d'une réelle mobilité. L'autre leçon à tirer de ces incidents est qu'il est important de développer de réelles relations de confiance avec ses partenaires pour faire l'économie de procédures de contrôle formelles et bureaucratiques aussi coûteuses qu'inefficaces.

Marie-Noëlle CHALAYE


1 : Enquête CGPME 1995
2 : Annonce du rapprochement de DCNI et de Thomson CSF à l'occasion du dernier salon Euronaval.
Bibliographie :
Altersohn Claude, De la sous-traitance au partenariat industriel L'harmattan 1992
Besson Patrick (sous la direction de), Dedans, dehors, les frontières de l'organisation, Vuibert 1997
Chevalier Christian "Le partenariat" Cahiers de recherche du CREFIGE (Paris IX Dauphine) 1999
Ducheneaut B., Enquête sur les PME françaises CEPME, Maxima 1995 Fringant Vincent, "proximités et relations de sous-traitance : le complexe aéronautique Défense en Aquitaine" étude du IERSO-Université Montesquieu Bordeaux IV, 1998
Froehlicher T. et Vendemini S. (sous la direction de), Connivence d'acteurs, contrats, coopération inter-entreprises et métamorphoses des organisations, Presses universitaires de Nancy 1999
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Projet de regroupement des activités d'entretien des sous-marins français sur le site brestois Quel impact sur la dynamique territoriale ?


Brest pourrait-il devenir le port d'entretien de tous les sous-marins français ? En tout cas l'idée fait progressivement son chemin [Le Télégramme, 27/07/2000]. Les six sous-marins nucléaires d'attaque (SNA) français affectés à Toulon seraient, alors, transférés, avec leur équipage, sur le site de Brest, là où se tiennent déjà les sous-marins nucléaires lanceurs d'engins (SNLE). En fait, dans un contexte de rationalisation des activités, il est proposé de concentrer en un lieu unique l'entretien des sous-marins. Brest aurait été pressenti compte tenu des compétences acquises en ce domaine. Enfin, ce qui plaide en faveur de Brest, ce sont les dimensions des sous-marins du futur (programme " Barracuda ") qui succéderont aux SNA. Non seulement, ils seront plus longs mais aussi plus imposants. Leur poids passerait de 2500 à 4000 tonnes. La mise en service du premier exemplaire est prévue pour 2010 [Husson, 2000]. Seule la base sous-marine de Brest et les équipements spécifiques de l'île longue sont en mesure de répondre, pour le moment, aux besoins d'entretien de ces sous-marins du troisième type. Enfin, l'installation de l'état-major de la Force Océanique Stratégique (FOST) à Brest, le 1er juillet 2000, qui a autorité sur l'escadrille de SNA de Toulon, conforte cet objectif de transfert progressif de ces activités sur le site de Brest [Le Télégramme, 06/09/2000].

A court terme, ce transfert d'activité se traduira par une augmentation du plan de charge de l'arsenal au détriment de celui de Toulon (jeu à somme nulle). Toutefois, si nous abordons véritablement la question du développement du territoire brestois, c'est-à-dire du " Système Productif Brestois " (SPB), nous devons nous interroger sur l'impact de ce transfert d'activité sur la dynamique territoriale. En fait, loin d'accroître l'attractivité du territoire, ces activités, probablement recluses au sein de l'île longue n'auront pas ou peu de retombées économiques sur le SPB. Il est fort possible que cette spécialisation dans les activités d'entretien de sous-marins nucléaires contribue à dégrader l'image du site brestois qui, pour nombre d'acteurs, reste attachée au militaire et à sa couleur d'origine, le gris. En outre, le nucléaire n'a pas une bonne image vis-à-vis du public. Cette activité risque d'affaiblir l'attractivité du territoire, attractivité si recherchée aujourd'hui pour séduire les entreprises en quête de lieux d'implantation.

La nature de l'activité n'est donc pas neutre sur la dynamique du territoire. Ce point est d'autant plus important que la zone d'emploi de Brest s'apparente davantage à un ensemble (simple juxtaposition d'acteurs) qu'à un véritable système qui est un ensemble d'acteurs-auteurs en interaction dynamique organisé en fonction d'un ou plusieurs objectifs. Or, sur le site de Brest, les acteurs se trouvent confrontés à des contraintes de dépendance historique et d'enfermement dans des trajectoires irréversibles sur le moyen terme (investissements antérieurs en actifs spécifiques, subordination professionnelle, manque d'incitation à l'innovation). L'entreprise est donc soumise à des irréversibilités qui limitent sa capacité de réaction et d'adaptation au nouvel environnement économique [Chalaye et al, 1997]. Conscientes de leurs spécificités et de l'existence d'un environnement marqué par l'incertitude, les entreprises manifestent une certaine méfiance vis-à-vis de tout projet visant, par exemple, la diversification dans des activités civiles. De par leur histoire et la nature des relations qu'ils ont eues avec la DCN-Brest, les acteurs ne se connaissent pas et la méfiance qui règne entre eux n'est guère propice à l'émergence et à la réalisation de projets de développement.

Ce projet de regroupement des activités d'entretien des sous-marins français ne va donc pas dans le sens d'une ouverture vers d'autres activités industrielles qui pourraient émanciper les acteurs du site de Brest.

Plutôt que de céder aux sirènes du court terme, faisons preuve d'audace et proposons des projets de développement, projets qui mobiliseraient de nombreux acteurs du site brestois. Toutefois, si les projets existent, encore faut-il que les acteurs acceptent un tel jeu coopératif.

Il est donc nécessaire qu'interviennent des " développeurs " dont la mission serait de développer dans la durée des interactions entre acteurs qui, de par leur histoire, se sont, jusque là, ignorés. C'est à cette condition que nous pourrons créer des effets d'entraînement faisant de la zone d'emploi de Brest un véritable système productif dynamique, évolutif et attractif.

Thierry SAUVIN


Bibliographie:
Chalaye M.N, De Penanros R, Sauvin T (1997), La diversification dans quelques grands groupes industriels liés à la défense, stratégies, expériences et leçons, Rapport réalisé pour la Communauté Urbaine de Brest.
Husson D (2000), " Barracuda : un sous-marin du IIIè millénaire ", L'Armement, n°71, Octobre.
Pecqueur B (1989), Le développement local, Syros.


Nous avons publié…

Thierry Sauvin, " Les plates-formes offshores et la construction d'un système productif local dans la zone d'emploi de Brest ", Cahiers économiques de Bretagne, n°3, 2000

L'activité de construction de plates-formes offshores sur le site de Brest ne doit pas être appréhendée comme étant seulement une fin en soi. Elle est, selon l'auteur, davantage un moyen permettant la définition et la réalisation de nouveaux projets de diversification des activités. En effet, grâce à cette expérience, il a été possible de rapprocher deux mondes professionnels compétents mais profondément différents : d'une part celui de la réparation navale civile confrontée à la sanction du marché et par conséquent à une contrainte de coût et, d'autre part, celui de la Direction des Constructions Navales (D.C.N.) habituée à travailler de façon planifiée dans un secteur relativement protégé où la compétitivité n'est pas un atout essentiel. Grâce à cette activité, les acteurs vont apprendre à se connaître, à communiquer et à travailler ensemble. La construction de plates-formes offshores doit être perçue comme une activité mobilisatrice renforçant les liens entre les acteurs et ainsi la confiance et la sécurité nécessaires à l'engagement de stratégies offensives visant la diversification vers des activités civiles. C'est à cette condition qu'il sera possible de revitaliser et d'accroître l'attractivité du système productif brestois.

Thierry Sellin " La gouvernance jacobine à l'épreuve de la rationalité subsidiariste " in " Europe unie, le Royaume désuni ? Enjeux politiques, constitutionnels, et identitaires de la dévolution ". Actes du colloque international de Brest , 4-5 février 2000. Triade n° 7, Centre de recherche bretonne et celtique/Centre d'études du monde anglophone, 2000.

A l'instar de l'asymétrie, qui est un trait commun des formes d'enregistrement des compétences étatiques dans le cadre des États fédéraux, le développement des singularités propres de certains territoires à l'échelon européen, dans la période récente, engendre une réalité dans laquelle les États délimitent une nouvelle régulation de leurs principes de souveraineté interne. Ainsi, les formes d'élaboration des divers processus de décentralisation en Europe produisent des systèmes spatiaux d'autorité et de subordination, qui sont caractéristiques de cette révolution politique des liens territoriaux existants.

Le paradigme jacobin, caractéristique du droit positif français, s'analyse lui, par l'approfondissement institutionnel constitué par les collectivités locales préexistantes. L'idée d'une conversion d'un gouvernement imposé des collectivités subétatiques en une gouvernance coopérative, attributive d'une souveraineté partagée, n'entre pas dans les considérations de modernisation de l'identitaire jacobin. A ce titre, l'exemple britannique renforce le champ d'institutionnalisation de la subsidiarité prévue par les traités européens. Est-il possible alors d'envisager, pour l'avenir des territoires en France, qu'une souveraineté absolue révise son intangibilité au profit d'infranationalités responsables ?

 

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